Sự thất bại của McNamara trong cuộc chiến Việt Nam

Điểm sách

Fredrik Logevall

Foreign Affairs

Số tháng Giêng /Hai năm 2026

Đỗ Kim Thêm dịch

Lời người dịch: Hình ảnh Bộ trưởng Quốc phòng Hoa Kỳ Robert McNamara trong chuyến thăm Việt Nam ngày 16 tháng 7 năm 1965 thường được các nhà sử học xem như một biểu tượng điển hình của sự “kiêu ngạo văn hóa” và sự thiếu hiểu biết căn bản trong chính sách can thiệp quân sự của Hoa Kỳ vào chiến tranh Việt Nam. Khoảnh khắc ông bước xuống sân bay Tân Sơn Nhất trong bộ quần đùi kaki sáng màu và áo sơ mi ngắn tay đã trở thành một minh chứng sống động cho khoảng cách văn hóa sâu sắc giữa hai quốc gia.

Trong bối cảnh Việt Nam thời điểm đó, quần đùi chỉ được xem là trang phục của trẻ em hoặc người lao động bình thường, hoàn toàn không phù hợp với một chính khách quốc tế cấp cao. Vì vậy, trong trang phục giản tiện McNamara đã gây phản cảm mạnh mẽ đối với nước chủ nhà. Điều này càng trở nên nổi bật khi hai nhà lãnh đạo quân sự Việt Nam — Tướng Nguyễn Văn Thiệu và Tướng Nguyễn Cao Kỳ — tiếp đón ông bằng nghi lễ quân cách trang trọng, trong khi các quan chức dân sự khác đều mặc âu phục tối màu hoặc quốc phục truyền thống với áo dài khăn đóng. Sự đối lập ấy khiến nhiều người Việt Nam thời bấy giờ xem McNamara như một “nhà cai trị thực dân kiểu mới”, mang thái độ trịch thượng và xem nhẹ các chuẩn mực ngoại giao.

Sự thiếu nhạy cảm văn hóa này không chỉ là một sự cố trang phục, mà còn phản ánh một vấn đề sâu xa hơn: Hoa Kỳ đã tham chiến với niềm tin rằng là có thể giải quyết bằng một bài toán kỹ thuật với sức mạnh quân sự, hậu cần và thống kê, mà không cần hiểu biết đầy đủ về lịch sử, văn hóa hay tâm lý xã hội của người Việt Nam. Khoảng cách nhận thức giữa hai giới lãnh đạo của Washington và Sài Gòn đã tạo nên một xung đột âm ỉ nhưng dai dẳng ngay từ đầu.

Không bao lâu sau chuyến thăm đó, McNamara quyết định tăng số lượng quân Mỹ chiến đấu tại Việt Nam hơn 175.000 binh sĩ, đánh dấu sự chuyển đổi từ vai trò cố vấn sang can dự quân sự toàn diện. Đây là bước ngoặt dẫn đến một trong những sai lầm chiến lược mà chính McNamara sau này thừa nhận khi nhìn lại những hậu quả nặng nề cho Việt Nam.

Ở phương diện đạo đức và văn hóa, Philip Taubman và William Taubman đã phân tích những mâu thuẫn nội tâm của McNamara: tiếng nói của lương tâm và quyền lợi quốc gia. Theo họ, trong thâm tâm, ông từng nhận định rằng Hoa Kỳ đã phạm sai lầm nghiêm trọng và không thể giành chiến thắng trong cuộc chiến. Tuy nhiên, trước công chúng và trong các tuyên bố chính thức, ông vẫn duy trì lập trường cứng rắn, tiếp tục biện minh cho chính sách leo thang quân sự. Sự đối lập giữa nhận thức riêng tư và lập trường công khai ấy tạo nên một nghịch lý phản ánh bi kịch cá nhân của McNamara — đồng thời cũng là bi kịch của cả một thời kỳ lịch sử.

Dựa trên các tài liệu và nhật ký cá nhân chưa từng được công bố trước đây, McNamara at War: A New History của Philip và William Taubman(xuất bản năm 2025) cung cấp một nguồn tư liệu quan trọng giúp độc giả nhận định lại về vai trò của McNamara trong chiến tranh Việt Nam. Đặc biệt, tác phẩm phân tích về sự giằng xé giữa lý trí kỹ trị và trách nhiệm đạo đức — và cho thấy McNamara không chỉ là kiến trúc sư của chiến lược quân sự Hoa Kỳ, mà còn là nạn nhân của chính những giới hạn trong tư duy của mình. Từ hình ảnh trang phục tại Tân Sơn Nhất đến những quyết định chiến lược mang tầm quốc gia, McNamara trở thành biểu tượng cho sự thất bại của một cách tiếp cận chiến tranh thiếu hiểu biết văn hóa. Bài học ấy vẫn còn nguyên giá trị: không một sức mạnh quân sự nào có thể thay thế sự thấu hiểu con người, lịch sử và văn hóa của một dân tộc.
 

***

Một buổi sáng tháng 11 năm 1966, Bộ trưởng Quốc phòng Hoa Kỳ Robert McNamara đến Đại học Harvard mà ông tưởng tượng sẽ là một ngày đối thoại sôi nổi nhưng hài hòa với sinh viên và một nhóm giáo sư. Sự bất mãn với chiến tranh Việt Nam đã gia tăng trong khuôn viên trường đại học trong những tháng trước đó, và McNamara, một kiến trúc sư chính của cuộc đấu tranh „Mỹ hóa“ vào năm 1965, chứng kiến sự ra đời của các lực lượng quy mô lớn của Hoa Kỳ, thường là mục tiêu của các cuộc biểu tình của sinh viên. Tuy nhiên, ông ta đến Harvard mà không có chi tiết về bảo việc an ninh.

Khi ông bước ra khỏi Quincy House sau khi ăn trưa với sinh viên ban Cử nhân, một đám đông sinh viên bao vây McNamara, chặn lối ra của ông. Khi đám đông tăng lên vài trăm, anh ấy đã tìm cách đến xe của mình. Ông bước lên mui xe; ai đó đưa cho ông chiếc micro, và ông đồng ý trả lời các câu hỏi. Nhưng ông đã bị choáng ngợp bởi lời chế giễu của các sinh viên. Bộ trưởng Quốc phòng nổi nóng tuyên bố: „Tôi đã trải qua bốn năm hạnh phúc nhất tại khuôn viên Berkeley để làm một số điều tương tự như bạn đang làm ở đây. Nhưng có một sự khác biệt quan trọng: Tôi vừa cứng rắn vừa lịch sự hơn… Lúc đó tôi cứng rắn hơn, và bây giờ tôi cứng rắn hơn.“ Những người biểu tình gọi ông là „phát xít“ và „kẻ sát nân“.

Bất chấp tư thế thách thức của mình, trong chốn riêng tư, McNamara đã gặp rắc rối về tình hình chiến tranh, như ông đã nói rõ trong một phiên họp kín với các giáo sư vào cuối ngày hôm đó. „Tôi không biết một tấc đất nào của Việt Nam đã được bình định,“ ông nói với họ. „Nhiều quân nhân không đồng ý với tôi về điều này, nhưng chưa ai xác định được tấc đất đó. Khi họ cố gắng, tôi nói với họ rằng tôi sẽ lên một chiếc xe jeep – không có tiểu đoàn hộ tống – và đi qua khu vực đó. Mặc dù một số người trong số họ có thể muốn thấy tôi cố gắng, nhưng không ai trong số họ sẽ cho phép tôi. Họ cũng sẽ không đi qua khu vực mà không có người hộ tống.“

Trong những tháng sau đó, nỗi u ám của McNamara ngày càng thêm nặng. Phân tích của ông về tình hình đã thuyết phục ông rằng Bắc Việt Nam, một xã hội thiên về  nông thôn, không thể bị đánh bại để khuất phục bởi không kích. Số lượng tử thi ngày càng tăng, kể các thương vong dân sự ngày càng nhiều, khiến ông đau khổ. Đầu năm 1967, ông cảm thấy chắc rằng tinh thần của kẻ thù đã không bị phá vỡ và sự ổn định chính trị của chế độ miền Nam Việt Nam được Hoa Kỳ hậu thuẫn vẫn còn xa ngoài tầm với. Trong khi đó, cuộc chiến đang làm suy yếu uy tín trong nước và quốc tế của Mỹ, khi các đồng minh và đối thủ đều đặt câu hỏi về nhận xét của Washington.

McNamara viết cho Tổng thống Lyndon Johnson vào tháng 5 năm 1967: „Có thể có một giới hạn mà nhiều người Mỹ và phần lớn thế giới sẽ không cho phép Hoa Kỳ tiến hành. Bức tranh về siêu cường lớn nhất thế giới giết hoặc làm bị thương nặng 1.000 người không tham chiến mỗi tuần, trong khi cố gắng đập một quốc gia nhỏ bé, lạc hậu phải khuất phục một vấn đề mà giá trị của nó đang bị tranh cãi gay gắt, không phải là một hình ảnh đẹp.“

Ngay cả khi đó, McNamara công khai vẫn giữ niềm tin, bày tỏ sự tin tưởng rằng chiến thắng có thể đạt được. Nhưng những ngày của ông trong chính quyền đã được đếm. Vào tháng 11, Johnson, chán ngấy với sự thất vọng của McNamara và lời cầu xin của ông về sự thay đổi chính sách sang đàm phán, tuyên bố rằng Bộ trưởng Quốc phòng sẽ rời chính quyền để lãnh đạo Ngân hàng Thế giới – trên thực tế, sa thải ông. Đến cuối tháng 2 năm 1968, McNamara đã ra đi. Ông nhanh chóng bị thay thế bởi người trong cuộc của Đảng Dân chủ là Clark Clifford, người trong thời gian ngắn đã đạt được quan điểm bi quan tương tự về triển vọng của cuộc chiến.

Kịch tính của chuyến thăm Harvard và những diễn biến trong những tháng sau đó được kể lại khéo léo trong tác phẩm McNamara at War, lời tường thuật khôn ngoan và hầu hết thuyết phục của Philip và William Taubman về cái thường được gọi – có thể hiểu được, nếu không muốn nói là hoàn toàn chính xác – „Cuộc chiến của McNamara“. Trong các tài liệu rộng lớn và ngày càng tăng về chiến tranh, các nghiên cứu chuyên sâu về vai trò của McNamara trong việc định hình cam kết của Hoa Kỳ đối với miền Nam Việt Nam là rất ít bất chấp sự thống trị của McNamara trong nội các dưới thời Johnson và Tổng thống John F. Kennedy và nhiệm kỳ bảy năm của ông tại Ngũ Giác Đài. (Ông vẫn là bộ trưởng quốc phòng phục vụ lâu nhất của quốc gia.) Trong nhiều năm, các nhà sử học đã tự hỏi khi nào một cuốn sách lớn về McNamara và Việt Nam sẽ ra đời. Bây giờ nó đã xuất bản.

Theo một cách nào đó đó là một câu chuyện phi thường và rất quen thuộc. Các quan chức cấp cao khác của Hoa Kỳ trước và sau McNamara đã cảm thấy áp lực phải tiếp tục công việc, giữ im lặng, ngậm nuốt những nghi ngờ với hy vọng rằng mọi thứ sẽ tốt hơn hoặc ít nhất họ có thể giữ cho chúng không trở nên tồi tệ hơn. Trong khi đó, bỏ cuộc sẽ là tự thổ lộ về những cáo buộc là không trung thành hoặc yếu đuối hoặc cả hai. Họ có thể mất cả công việc và danh dự. Vì vậy, họ tiếp tục, thường là hối tiếc sau này, chưa kể đến sự bất lợi của đất nước. Nếu kinh nghiệm của McNamara cung cấp một bài học chủ yếu, thì đó là một bài học đơn giản để nắm bắt nhưng thường không được chú ý: nếu nhiều quan chức cấp cao sẵn sàng từ chức vì niềm tin của họ, người dân sẽ được trấn an rằng những người còn tại chức thực sự tin tưởng vào những gì họ đang làm.

Giới tinh hoa và thông thái nhất

Taubmans rất xuất sắc trong đề tài về thời gian họ học tập. McNamara sinh ra năm 1916 ở San Francisco với một người cha lạnh lùng và cách biệt và một người mẹ phấn đấu mãnh liệt. Ngay từ nhỏ, ông đã thể hiện năng lực trí tuệ và khả năng làm việc chăm chỉ vô tận của mình. McNamara xuất sắc ở mọi cấp độ giáo dục, thể hiện một đầu óc phân tích nhạy bén, sở trường về các con số và một tài năng đặc biệt về sự súc tích – các bạn cùng lớp ở trường trung học Piedmont đã ngạc nhiên khi ông  được điểm A trên các bài ngắn hơn nhiều so với họ. Tại Đại học California, Berkeley, McNamara đã trở thành Phi Beta Kappa vào năm thứ hai và trở thành thành viên của Hội Gấu Vàng, một hội gần như bí mật dành riêng cho việc thúc đẩy khả năng lãnh đạo trong hội sinh viên.

Sau khi tốt nghiệp năm 1937, McNamara tiếp tục theo học Trường Kinh doanh Harvard, mở ra một con đường khác biệt đến mức ông được mời tham gia khoa với tư cách là trợ lý giáo sư quản trị kinh doanh ngay sau khi nhận bằng thạc sĩ. Trong Thế chiến II, ông và một số chuyên gia quản lý khác được Robert Lovett, khi đó là trợ lý Bộ trưởng Chiến tranh về Không quân, tuyển dụng, để mang lại độ chính xác và hiệu quả cho việc nghiên cứu hiệu quả của không lực trong các cuộc không kích. Một lần nữa, McNamara nổi bật là không biết mệt mỏi và kỷ luật, với trí thông minh phân tích vượt trội và khao khát về thông tin.

Sau chiến tranh, McNamara gia nhập Công ty Ford Motor. Được bổ nhiệm làm kiểm soát viên công ty vào năm 1949, ông đã thăng tiến trong chức vụ Phó Chủ tịch phụ trách các bộ phận ô tô và xe tải vào năm 1957. Vào ngày 9 tháng 11 năm 1960, cùng ngày Kennedy tuyên bố chiến thắng trong một cuộc tranh cử tổng thống cgay gắt, McNamara được bổ nhiệm làm Chủ tịch công ty, trở thành người đầu tiên bên ngoài gia đình Ford giữ vị trí đó kể từ năm 1906.

Trong vòng vài tuần sau khi thắng cử, Kennedy đã bổ nhiệm McNamara đứng đầu Bộ Quốc phòng. Trong thời gian ngắn, McNamara trở thành người đầu tiên trong nội các của Kennedy, được nhiều khen tặng vì sử dụng phân tích hệ thống để làm cho Ngũ Giác Đài về phương diện kinh tế hoạt động hơn bằng cách giảm dư thừa vũ khí giữa các quân chủng và phân bổ nguồn lực tốt hơn. Xuất hiện trước các ủy ban quốc hội, ông đã làm lóa mắt các nhà lập pháp bằng trí thông minh, thông thạo trong chi tiết và phong cách trình bày sắc sảo và có thẩm quyền. Trong số các trợ lý, ông đã truyền cảm hứng về sự ngưỡng mộ và tận tâm, đặc biệt là vì đạo đức làm việc của mình: cấp dưới muốn đi làm sớm sẽ luôn tìm thấy xe của McNamara đã ở trong gara của Ngũ Giác Đài.

Ngay từ năm 1962, McNamara đã bắt đầu nghi ngờ triển vọng của Nam Việt Nam.

Các sĩ quan cấp cao, bao gồm cả Hội đồng Tham mưu trưởng Liên quân, ít hào hứng hơn. Đối với họ, phong cách cứng rắn của McNamara và các phụ tá dân sự „khéo léo“ của ông, nhiều người trong số họ được tuyển từ các Cơ quan Rand Corporation hoặc Ivy League, mang hơi kiêu ngạo, khi họ cho rằng họ giảng dạy các dịch vụ về cách Ngũ Giác Đài nên hoạt động. Một vị tướng hàng đầu phàn nàn với Time „Ông ấy là một trong những người cực kỳ ích kỷ mà tôi biết“. Kết quả có thể dự đoán là những cuộc tranh cãi thường xuyên với các nhà lãnh đạo, những người kêu gọi nhiều hơn mọi thứ và đã quen với việc liên minh với các nhà lập pháp mong muốn có được các thoả thuận quốc phòng cho các địa phương hoặc tiểu bang.

Tuy nhiên, McNamara đã chiến thắng trong nhiều cuộc đấu tranh quyền lực này, và khi làm như vậy đã đặt dấu ấn của mình trong nhiệm sở vào ở mức độ lớn hơn bất kỳ Bộ trưởng Quốc phòng nào trước hoặc sau đó. Ngoài những nỗ lực tổ chức lại Ngũ Giác Đài, ông còn tham gia sâu vào các vấn đề an ninh quốc gia và chính sách đối ngoại cấp cao. Cùng với Kennedy, ngay sau khi nhậm chức, McNamara đã xác định rằng, về cơ bản, vũ khí hạt nhân là vô dụng, và ông bày tỏ sự kinh hoàng trước sự quá mức cần thiết của Kế hoạch Hoạt động Tích hợp Duy nhất mới để tiến hành chiến tranh hạt nhân, trong đó kêu gọi tổng thống phóng hàng ngàn vũ khí hạt nhân trong trường hợp xảy ra xung đột vũ trang với Liên Xô. Ông thúc đẩy một học thuyết linh hoạt hơn, bao gồm việc áp dụng chiến lược „phản lực“ nhắm vào các địa điểm tên lửa của Liên Xô thay vì các thành phố.

Khi bắt đầu cuộc khủng hoảng tên lửa Cuba vào tháng 10 năm 1962, McNamara đã gây sốc cho các đồng nghiệp khi khẳng định rằng việc triển khai tên lửa của Liên Xô ở Cuba không làm thay đổi đáng kể cán cân hạt nhân. Trong những ngày lo âu sau đó, ông không phải lúc nào cũng nhất quán trong việc vận động của mình, nhưng ông vẫn là một tiếng nói lý trí và thận trọng và là người đề xuất ban đầu cho việc phong tỏa cuối cùng sẽ xoa dịu cuộc khủng hoảng.

Các trò diễn bỉnh

Tuy nhiên, Việt Nam sẽ mãi mãi xác định là di sản của McNamara trong chính phủ. Từ những ngày đầu tiên của chính quyền vào năm 1961, ông đã đóng vai trò hàng đầu trong việc định hình sự ủng hộ của Hoa Kỳ cho miền Nam Việt Nam. Mùa thu năm đó, khi cuộc nổi dậy chống lại chính quyền Sài Gòn ngày càng mạnh mẽ. Sau chuyến đi thanh sát thực tế ở Sài Gòn trở về, Tướng Maxwell Taylor và Phó Cố vấn An ninh Quốc gia Walt Rostow để đề nghị gửi thêm cố vấn quân sự Hoa Kỳ và một số lượng hạn chế quân đội chiến đấu. McNamara ban đầu tán thành khuyến nghị này, nhưng khi Kennedy loại trừ việc gửi lực lượng bộ binh, bộ trưởng nhanh chóng chấp nhận quan điểm đó như của riêng mình – không phải lần cuối cùng, gia đình Taubman lưu ý một cách chua chát rằng „ông ấy dường như điều chỉnh quan điểm của mình về Việt Nam để cho phù hợp với quan điểm của tổng thống.“

Thực ra, điều này sẽ trở thành mô hình của McNamara trong những năm sắp tới. Và nó đặt ra một vấn đề quan trọng: McNamara đã nhìn nhận cuộc xung đột như thế nào trước khi Mỹ hóa cuộc chiến vào năm 1965? Các tác giả mô tả McNamara và các nhà hoạch định đồng nghiệp của ông là những tín đồ thực sự, phần lớn là „thực tế là tù nhân của hệ tư tưởng Chiến tranh Lạnh mà họ cảm thấy cần phải ‚bảo vệ tự do‘ cũng như an ninh của Mỹ ở Việt Nam.“ McNamara at War đề cập đến „niềm tin đặt sai chỗ“ của các nhà hoạch định chính sách cho đến giữa năm 1965 và sự tán thành của họ đối với lý thuyết domino, niềm tin rằng sự sụp đổ của ngay cả một quốc gia Đông Nam Á vào tay chủ nghĩa cộng sản sẽ khiến các quốc gia láng giềng sụp theo. Trong khi đó, ở quê nhà Hoa Kỳ, cái gọi là sự đồng thuận Chiến tranh Lạnh quy định rằng bất kỳ nhà lãnh đạo nào được coi là không đủ cảnh giác đối với mối đe dọa toàn cầu của Liên Xô sẽ phải trả một cái giá chính trị đắt.

Đó là một cách giải thích khá phổ biến về tư duy chính thức từ năm 1961 cho đến năm 1965, và theo cách của nó là sự minh oan: cho dù đánh giá của các quan chức Mỹ có vấn đề về các lợi ích ở Việt Nam có thể xuất hiện sau khi nhìn lại, nó hoàn toàn có thể hiểu được, thực sự được xác định quá mức, trong bối cảnh thời đó. McNamara đã đẩy lùi ý tưởng này sau này trong cuộc đời mình, nhưng chỉ ở một mức độ nào đó. Ông viết vào năm 1999 rằng „các nhà lãnh đạo dự đoán phải lãnh đạo, chống lại áp lực hoặc ‚lực lượng‘ kiểu này, hiểu đầy đủ hơn những người khác về phạm vi lựa chọn và ý nghĩa của việc lựa chọn các lựa chọn như vậy.“ Ông và các đồng nghiệp cao cấp của mình, bị ảnh hưởng bởi hệ tư tưởng, sự kiêu ngạo và sự thiếu hiểu biết của họ về các động cơ của cả Bắc và Nam Việt Nam, đã không làm được điều này, ông than thở.

Làm gì về điều này? McNamara at War, dựa trên một lựa chọn khá hạn chế của các nguồn tài liệu thứ cấp, không bao giờ chất vấn đầy đủ tư duy cấp cao trong giai đoạn quan trọng của việc ra quyết định từ cuối mùa hè năm 1963 đến tháng 3 năm 1965, mà tôi đã gọi ở nơi khác là „năm 1964 dài“. (Giống như nhiều tác giả khác, gia đình Taubman thực hiện nhiều cuộc thảo luận cấp cao của chính quyền vào tháng 7 năm 1965; tuy nhiên, vào thời điểm đó, tiến trình cho việc Mỹ hóa đã khởi hành. Đến tháng Bảy, khi Johnson tỏ ra có khó khăn về việc có nên leo thang cuộc chiến hay không, quyết định phát động một cuộc không chiến và sự gia tăng của bộ binh đã được đưa ra.)

Nhiều thập niên sau, chính McNamara đã chỉ ra tầm quan trọng của khoảng thời gian 18 tháng này. Trong cuốn hồi ký năm 1995 In Retrospect, ông viết: „Chúng ta có thể và nên rút khỏi miền Nam Việt Nam vào cuối năm 1963… hoặc vào cuối năm 1964 hoặc đầu năm 1965.“

Một bản phân tích cặn kẻ về hồ sơ nội bộ trong giai đoạn này cho thấy là các nhà hoạch định cấp cao của Mỹ đã nhận thức được động lực của cuộc xung đột và những trở ngại đối với thành công quân sự của Mỹ. Phần lớn họ là những người theo chủ nghĩa hiện thực ảm đạm. Cuối đời, McNamara đã chấp nhận câu thần chú „Giá như chúng ta đã biết“, nhưng vào đầu năm 1965, thực ra, ông đã nắm bắt rõ về sức mạnh của cuộc nổi dậy, về sự bất ổn chính trị kinh niên ở miền Nam Việt Nam, và về sự ủng hộ nông cạn cho cuộc chiến trong và ngoài nước. Ông và các đồng nghiệp của mình biết rằng các nhà lãnh đạo Dân chủ tại Thượng viện Hoa Kỳ phản đối việc mở rộng cam kết quân sự của Mỹ và các cường quốc đồng minh quan trọng như Canada, Pháp, Nhật Bản và Vương quốc Anh đặt vấn đề về tầm quan trọng của cuộc xung đột đối với an ninh phương Tây. Bản thân các quan chức cấp cao của Mỹ đã bày tỏ nghi ngờ cá nhân về lợi điểm này, họ cho rằng lý thuyết domino đã mất đi phần lớn sự kiểm soát của nó, ít nhất là đằng sau những cánh cửa đóng kín. Nhìn chung, tài liệu đưa ra rất ít bằng chứng về sự kiêu ngạo thường được gán cho những người đàn ông này, đầu tiên là David Halberstam trong tác phẩm kinh điển của ông, The Best and the Brightest.

Từ đầu năm 1962, McNamara đã bắt đầu nghi ngờ triển vọng của Nam Việt Nam trong cuộc chiến chống nổi dậy, ngay cả với sự viện trợ của Hoa Kỳ. Các bản ghi âm các cuộc họp cấp cao nhất từ tháng 10 năm 1963 ghi lại cảnh ông nói với các đồng nghiệp, „Chúng ta cần một cách để thoát khỏi Việt Nam.“ Đầu năm 1964, sau khi Kennedy bị ám sát, ông đã bày tỏ mối quan tâm rộng rãi đối với Johnson ngoan cố. Đến năm 1965, ông đã thẳng thắn hơn. Vào cuối tháng Sáu, khi nhiều bộ binh Mỹ đến miền Nam Việt Nam, McNamara thú nhận với một quan chức cấp cao của Anh rằng „không ai trong chúng tôi ở trung tâm của mọi thứ nói về việc giành chiến thắng.“

Tuy nhiên, chính McNamara này hoàn toàn ủng hộ cam kết của lực lượng bộ binh Hoa Kỳ và là kiến trúc sư của Chiến dịch Sấm rền, Rolling Thunder, chiến dịch ném bom liên tục nhằm phá vỡ quyết tâm của Hà Nội – và hỗ trợ Sài Gòn – bắt đầu vào tháng 3 năm 1965 và sẽ kéo dài hơn ba năm. Vào mùa xuân năm đó, đối với giới lập pháp và báo chí, ông bày tỏ niềm tin hoàn toàn rằng các biện pháp mới là cần thiết và sẽ mang lại thành công.

Từ chức để tiếp tục

Các tác giả hiểu rằng một trong những nhiệm vụ chính của họ là giải thích sự mất kết nối giữa sự hoài nghi cá nhân của McNamara và „các báo cáo công khai lừa dối về cuộc xung đột“ của ông. Nhìn lại cuốn hồi ký của mình, ông tự hỏi tại sao ông „không buộc một cuộc tranh luận thăm dò về việc liệu có bao giờ có thể tạo ra một nỗ lực quân sự chiến thắng trên nền tảng lụn bại chính trị hay không“. Thực ra tại sao? Nếu không làm được điều đó, tại sao ông không từ chức? Tham vọng cá nhân tuyệt đối chắc chắn là một phần của việc này – McNamara trân trọng vị thế của mình ở đỉnh cao quyền lực, và gìn giữ nó lại đòi hỏi lòng lòng trung thành vô biên với ông chủ của mình, người đã thề ngay từ những ngày đầu tiên nhậm chức rằng sẽ không để mất Việt Nam. Đây là lòng trung thành, nhưng thuộc một loại đặc biệt và không đúng chỗ, Taubman nói rõ: đối với Vị Tổng tư lệnh quan trọng hơn là với nguyên tắc hoặc Hiến pháp. Câu trả lời của McNamara, rằng các tổng thống xứng đáng nhận được sự trung thành từ các trợ lý của họ, những người không được bầu và phục vụ chiều theo ý muốn của giới điều hành, không sai quá nhiều vì nó là không đủ.

Ngoài lòng trung thành, McNamara tự thuyết phục mình rằng có thể làm nhiều hơn để kiềm chế Hội đồng Tham mưu trưởng Liên quân và Johnson từ bên trong chính phủ hơn là từ bên ngoài. Khi chiến tranh leo thang, ông đã thúc đẩy thành công việc tạm dừng ném bom của Mỹ và hạn chế các cuộc không kích vào Bắc Việt Nam. Phân tích dữ liệu của ông, cùng với những phát hiện của ông trong các chuyến đi đến vùng chiến sự, đã đưa ông đến một kết luận mà nhiều người trong quân đội không thích nhưng ngày nay dường như không thể chối cãi: ném bom nặng nề hơn vào miền Bắc sẽ không dẫn đến bất cứ điều gì gần giống với „chiến thắng“ thực sự.

Khó ghi nhận hơn là niềm tin của McNamara rằng cô hội cho một giải pháp chính trị vẫn còn rộng mở ngay cả khi chiến dịch quân sự của Mỹ leo thang. Ông không bao giờ hoàn toàn thừa nhận rằng từ quan điểm của Hà Nội, bất kỳ thỏa thuận đàm phán nào cũng sẽ đòi hỏi Mỹ phải rút quân, dẫn đến tất cả các khả năng là Hà Nội thu tóm miền Nam. Ông cũng không dung hòa mong muốn thỏa hiệp của mình với sự thiếu quan tâm của Johnson trong việc khám phá các cách ngoại giao giàu trí tưởng tượng để thoát khỏi cuộc chiến. Thứ trưởng Ngoại giao George Ball nói với các đồng nghiệp rằng Toà Bạch ốc đang: „tuân theo mô hình truyền thống để đàm phán với một con la; chỉ cần tiếp tục đánh vào đầu nó bằng một cú đánh từ hai lần bốn cho đến khi nó làm những gì mà anh muốn

Bóng ma của McNamara

Như Taubman gợi ý, vấn đề cơ bản của McNamara là ông không bao giờ có thể tự giải quyết cho vai trò của mình trong việc khiến cho Hoa Kỳ sa lầy vào một cuộc chiến tranh quy mô lớn đầy bế tắc với những giá trị đáng ngi ngờ. Hơn bất kỳ ai khác ngoài Johnson, ông phải chịu trách nhiệm. Kết quả là McNamara „không bao giờ có thể thành thật chứng minh rằng ngay từ đầu, ông đã nghi ngờ về cơ hội chiến thắng“. Sau đó, Ball nhận xét. „Do đó, từ chức và ra trước công luận có thể để lại cho ông cảm giác rằng ông ấy đã lừa dối Tổng thống và những đồng nghiệp mà ông ấy đã làm việc cùng trong một bầu không khí đầy tin tưởng.“ Hơn nữa, ông sẽ phản bội những người lính Mỹ mạo hiểm tính mạng và cô thể trong rừng. Vì vậy, ông đã bám trụ, tháng này qua tháng khác đầy máu, đối mặt với sự thất vọng của chính mình và sự thất vọng của những người thân yêu đối với ông, bao gồm cả cậu con trai tuổi teen của ông, Craig, và Jacqueline Kennedy, những người mà McNamara đã phát triển một tình bạn thân thiết.

Cuối cùng, nhận xét sau chót về vai trò của Robert McNamara trong Chiến tranh Việt Nam phải nghiêm khắc, vì ông xem thường các giai đoạn đầu của sự can thiệp quân sự của Mỹ là ít, nhưng nhiều hơn là vì ông đã không hành động thẳng thắn hơn đối với những nghi ngờ sau đó của mình. Hoàn toàn ngược lại: trong những tháng quan trọng kéo dài từ năm 1964 đến năm 1965, ông đã trình bày với công chúng và Quốc hội hình ảnh của một người đàn ông kiên quyết tự tin vào sứ mệnh và khả năng chiến thắng.

Ở tuổi già, McNamara tuyệt vọng vì những người kế nhiệm dường như không muốn chú ý đến lời khuyên khó kiếm được của ông – về sự cần thiết phải đồng cảm với đối thủ của mình và đặt câu hỏi về các giả định của mình; về giới hạn của công nghệ quân sự và sức mạnh địa chính trị của Hoa Kỳ; về sự nguy hiểm của sự leo thang hạt nhân. Taubman cũng cảm thấy hối tiếc này và viết trong niềm thông cảm: „Những bài học mà ông rút ra từ Việt Nam, đã tạo ra những nhận thức, nếu chúng được những người kế nhiệm ông tính đến, có thể giúp Hoa Kỳ tránh được các thảm họa ở Iraq và Afghanistan. Mối nguy hiểm mà lòng trung thành vững chắc với các tổng thống về các vấn đề an ninh quốc gia có thể dẫn đến thảm họa nên chứng minh là hướng dẫn cho các tổng tư lệnh hiện tại và tương lai“.

Như các tác giả đã nói, không nghi ngờ gì nữa, McNamara là một „nhân vật có thiếu sót đến chết người“ để truyền tải thông điệp này. Nhưng điều quan trọng là ông đã cung cấp nó. Dù muộn màng và không hoàn hảo, ông đã làm một điều mà ít nhân vật của công chúng từng làm: vật lộn với những hành vi sai trái của họ và cố gắng chuộc lỗi cho họ. McNamara đã nỗ lực, cuối cùng đạt được phán quyết duy nhất mà ông có thể: „Chúng tôi đã sai lầm khủng khiếp.“

***

Fredrik Logevall, Giáo sư Laurence D. Belfer về Lịch sử và Các Vấn đề Quốc tế Đại học Harvard, tác giả của JFK: Coming of Age in the American Century, 1917–1956 và Embers of War: The Fall of an Empire and the Making of America’s Vietnam.